좋은 일을 성취해낼 힘을 주는 동기부여

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아무리 온갖 전문지식을 갖고 있다고 해도 동기부여 없이는 진정한 잠재력을 발휘할 수 없다. 반면, 동기부여가 되면 일이 쉬워진다.

동기부여된 이들은 긍정적 시각을 견지하고, 하는 일에 대해 고무되어 있다. 또한 정말 가치있는 일에 시간을 쏟고 있음을 안다. 말하자면 동기부여된 이들은 자신의 일을 즐기면서 잘 해낸다.

바로 이런 마음으로 일하는 사람들이 조직에 가득했으면 하는 게 모든 유능한 리더들의 바람일 것이다. 따라서 리더이자 조직 관리자로서 팀에게 동기부여를 하고, 고무적이 되도록 하는 일은 아주 중요하다. 하지만 쉬운 일은 아니다.

그렇다면 어떻게 동기부여를 해야 할까. 관리하는 사람들이 일에 대한 열정을 갖도록 도울 수 있는 주요 이론과 전략 및 방법을 알아보자.

동기부여 유형

동기부여에는 외적 및 내재적인 2가지 주요 유형이 있다.

외적 동기부여란 당신이 원하는 일을 팀이 하도록 북돋우기 위해 외부적 요인을 사용할 때를 말한다. 급여인상이라든가 휴가, 보너스 확인, 실직 우려 등은 모두 외적인 동기부여에 해당된다. 긍정적인 것도 있고, 덜 그런 것도 있다.

내재적 동기는 말 그대로 내적이다. 어려움을 이겨내고, 품질 높은 일을 창출하고, 당신이 좋아하며 신뢰하는 팀원들과 상호작용하려는 개인적인 바람을 갖는 것이다. 내재적으로 동기부여가 된 이들은 하고 있는 일에서 큰 만족과 즐거움을 누린다.

팀원들은 제각각 모두가 다르며 동기 유발요인 역시 다를 것이다. 따라서 관리하는 사람들을 잘 알아서 무엇으로 동기부여가 되는지, 외적 동기부여와 내재적 동기부여의 좋은 조합은 무엇인지를 찾아내야 한다. 그렇게 해야 성공적인 동기부여가 가능할 수 있다.

직장에서의 동기부여

관리자인 당신이 개인의 직업상 관심을 직접 통제할 수는 없다. 물론 개개인이 어느 정도 스스로 동기부여할 책임은 있으나, 당신이 그러한 과정을 부추겨줄 수는 있다. 좀 더 내재적으로 동기부여가 되도록 돕는 환경을 창출해주면 된다. 개인, 팀, 심지어 전체 조직도 그 보람을 누릴 수 있다.

동기부여된 이들은 변화에 맞닥뜨렸을 때 적응이 뛰어나고, 업무에 긍정적인 자세로 임한다. 조직의 좋은 평판을 널리 알리는데 힘을 보태는가 하면, 결근률을 낮추며, 성과 및 수익 개선에도 기여한다. 또한 목표 달성을 위해 열심히 일하며, 동기부여되지 않은 이들에 비해 훨씬 더 큰 절박감으로 일을 해나간다.

관리 동기부여

관리자로서 당신은 다음과 같은 단계들과 전략들을 활용해 팀을 위한 동기부여 환경을 창출할 수 있다.

1단계 : 추정 확인

깨닫지 못할런지 모르지만, 당신의 관리 형태는 대상자들에 대한 당신의 믿음이 무엇이냐에 따라 크게 좌우된다.

예를 들어 팀원들이 일하기를 싫어하므로 지속적인 감독이 필요하다고 생각하는가? 또는 그들이 기꺼이 일하며, 좀 더 책임과 자유를 누릴만하다고 보는가?

이 같은 2가지 기본적인 믿음은 팀 동기부여 개념이론 X와 Y의 근간이 되고 있다.

이론 X 관리자는 권위주의적이며, 지속적으로 사람들을 감독해야 할 것으로 추정한다. 팀원들이 책임을 원하지 않거나 필요로 하지 않으므로 성과를 내기 위해서는 외적 동기부여를 해야 한다고 믿는다.

이론 Y 관리자는 팀원들이 더 많은 책임을 원하므로 결정을 내리는데 도움을 줘야한다고 믿는다. 각자 모두가 제공할만한 가치 있는 걸 갖고 있는 것으로 추정한다.

말하자면, 팀원들의 동기부여에 대한 당신의 믿음은 그들에게 행하는 당신의 방식에 영향을 미친다는 얘기다. 따라서 당신이 관리하는 이들을 어떻게 보고 있는지 신중히 생각하고, 그들에게 진정 동기부여되는 게 무엇인지 모색하는 게 중요하다(입장을 바꿔놓고 생각하는 게 도움이 된다. 즉, 당신은 상사가 당신을 이론 X, 아니면 Y 중 어떤 걸로 관리하면 좋겠는가? 이론 X 관리자 밑에서는 얼마나 오래 일하고자 하는가?)

2단계 : 불만족 제거 및 만족 창출

심리학자 프레드릭 헬즈버그는 직무 불만요소를 제거한 다음 직무 만족을 위한 조건을 형성함으로써 팀에 동기부여를 할 수 있다고 말했다.

그는 동기위생이론(Motivation-Hygiene Theory)에서 짜증나는 회사정책, 거슬리는 감독이나 고용안정 결여 등으로부터 불만족이 어떻게 야기되는지를 주목했다. 이러한 문제들이 해결되지 않으면 직무 만족은 어려우며, 동기부여 역시 불가능하진 않더라도 어려울 것이다.

직무 불만족 요소들을 제거했다면 다음은 만족을 제공할 차례다. 직무만족의 원천들로는 승진/진급을 위한 투명한 기회들, 증가된 책임감, 지속적인 교육 및 발전 프로그램 또는 그저 목적에 부합하는 일이라는 느낌 등이 포함된다.

3단계 : 개인별 맞춤 동기부여

당신의 팀은 각자 고유한 환경과 배경, 경험을 가진 이들로 구성되어 있음을 잊지 말아야 한다. 개개인에 따라 각기 다른 동기부여 요인이 적용될 수 있으며, 스스로 동기부여에 능한 정도 또한 더할 수도, 덜할 수도 있을 것이다. 이러한 팀원들을 이해하고자 노력할 때 그들을 동기부여되도록 도울 수 있다.

맞춤 동기부여에는 많은 도구와 전략의 활용이 가능하다. 모두가 서로 완전히 일치하지는 않는 것들이다. 무엇보다 모든 개개인과 상황은 다르다는 점을 기억하는 것이 중요하다. 당신의 상황에 가장 적합한 이론이나 모델을 선택하면 된다.

좀 더 세부적으로 들어가 보자.

시로타의 3가지 요인 이론: 동기부여에는 3가지 중요 요인이 있으니, 즉 공평성 / 공정성, 성취도와 동료다. 직무에 이들 각 요인을 총합함으로써 팀원들의 동기부여와 긍정적인 상태유지를 도울 수 있다.

맥클랜드의 인간 동기부여 이론: 미묘한 차이점이 있다. 맥클랜드는 사람들은 모두 다른 동인을 갖고 있으며, 성취와 제휴 그리고 권력의 필요성이 그것이다. 그 가운데 한 가지가 우세하다고 본다. 바로 이 동인을 중심으로 당신의 동기와 리더십 스타일을 구성하게 되면 좋은 결실을 맺을 것이다.

매슬로의 욕구단계설: 우리 모두가 갖고 있는 가장 기본적인 것에서부터 가장 복합적인 것에 이르기까지 5가지 욕구를 구분하고 있다. 즉, 생리적/신체적, 안전, 사랑/소속, 자존감, 자아실현(이것을 하려고 태어났다는 자각)이다. 매슬로의 단계는 피라미드형으로 표출되는데, 보통 기본적 욕구는 맨 밑바닥에 둔다. 보다 더 복합적인 것들로 옮겨가기 이전에 충족할 필요가 있는 욕구이기 때문이다. 이런 방식에 따라서 모든 단계에 접근하게 되면 팀을 동기부여할 수 있다.

아마빌과 크라머의 진행이론: 어떻게 작은 ‘승리들’을 이끌어 성취해 가느냐로 동기부여될 수 있음을 조명한다. 당신이 제공할 수 있는 6가지, 즉 명확한 목표와 대상, 자율성, 자원, 시간, 지원, 실패로부터 배울 수 있는 능력 등을 제안하고 있다. 직무에서 두드러지고 의미있는 진전을 이룰 최고의 기회를 주는 것들이다.

기대이론 또한 강력한 동기를 부여함으로써 최고의 성과를 내는 게 기본인 근무환경을 창출하는데 활용될 수 있다. 노력과 결과 사이의 관계를 명확히 해주며, 개개인 선호도에 맞는 동기부여적 보상에도 활용될 수 있다.

피그말리온 효과에 의하면, 당신의 기대는 팀원들의 성과에 영향을 줄 수 있다. 예를 들어 당신이 그 누구의 성공여부를 의심한다면, 그는 과소평가되고 있음을 느끼게 되고 자신감도 약화되기 십상이다. 피그말리온 효과는 높은 기대치를 갖고 소통하면 더 나은 성과가 나도록 고무시킬 수 있다는 생각이 강화되므로 유용하다.

• 돈이 결국은 중요하기 때문에 팀의 외적 보상을 구축하는 데는 전략적 보상이해가 도움이 될 수 있다. 팀원들 간, 그리고 각자 받은 혜택들 간 차이점을 이해하며 기본급을 올릴지, 성과급이나 그룹 성과급을 올릴지 여부가 재정적 보상을 좀 더 동기부여적인 방식으로 하는데 도움이 될 수 있다.

4단계 : 변형적 리더십 활용

동기부여는 직장에서 매우 중요한 것이기에 지금껏 매달려 왔지만, 그 다음은 리더십이다. 앞서 논의해온 바 동기부여적 접근을 해왔다면, 이제는 고무적이고도 변형적인 리더가 되는 단계를 밟아야 하는 것이다.

이런 리더십 스타일을 채택하면 동기부여로 당신의 팀을 새로이 끌어올릴 수 있고, 특별한 일들을 이뤄내게 도울 수도 있다. 변형적 리더는 팀원들에게 훌륭한 일들을 기대하고, 반면 팀원들은 리더에 대한 신뢰와 충성에 불이 붙게 된다.

변형적인 리더가 되기 위해서는 의미있는 미래에 대한 매력적이고 고무적인 비전을 창출할 줄 알아야 한다. 이 비전에 매료되어 퍼뜨리도록 독려하면서 팀원들과의 신뢰관계를 쌓아나가야 한다. 이런 리더십 역량을 높이는데 힘을 쏟아서 당신 자신의 발전에 초점을 맞추면 고무적인 롤 모델이 될 수 있다.

키포인트

관리자인 당신의 목표는 팀원들이 동기부여로써 직무에 계속 열정적이도록 하는 것이다. 급여 인상이나 근무조건 변경 등의 외적 동기부여와, 즐겨할 수 있는 업무부여 등의 내재적 동기부여 간에 균형을 유지하는 것이 중요하다.

먼저 팀원들에 대한 당신의 추정을 분석해 보라. 참여형 관리방식을 사용하면 좀 더 긍정적인 반응을 이끌어 낼 수 있다는 것을 기억하라. 책임을 지고 스스로 결정을 내릴 수 있도록 하기 때문이다.

다음은 헬즈버그의 동기위생론을 활용하는 것이다. 이로써 팀원들 간 불만족 요인들을 제거한 다음 만족 요소들을 도입하는 조치를 취하라.

사람은 각기 다 다르므로 개인별 맞춤 동기부여로 접근을 해야 한다. 이에 활용될 전략과 도구들은 많지만 무엇보다도 각 개인을 이해하면 할수록 당신의 노력은 더욱 효과를 발할 수 있게 된다는 사실이다.

끝으로, 팀원들을 동기부여하는데 리더십이 중요함을 기억하고, 그들이 자신들의 기대치를 넘어서도록 격려를 아끼지 말아야 한다. 변형적인 리더가 되는 조치를 취하면 당신은 충성도와 신뢰도를 끌어 올리고, 다른 이들을 고무시키며 지지해주고 인정할 수 있게 된다. 무엇보다도 특별한 것을 성취하게끔 고무시키게 되는 것이다.

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